錯誤一

缺少品質(zhì)管理部門(mén)

很多中小模具企業(yè)大部分沒(méi)有品質(zhì)管理部門(mén)，往往是只有檢測部門(mén)測量部分零件尺寸而已，嚴重缺失品質(zhì)戰略規劃和品質(zhì)管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是否合格，嚴重缺失工差標準、分析體系、品質(zhì)改善體系、沒(méi)有起到品質(zhì)管理的智能，造成品質(zhì)問(wèn)題反復出現。

錯誤二

由生產(chǎn)經(jīng)理管理質(zhì)檢部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)關(guān)注的自然是盡快把產(chǎn)品送出工廠(chǎng)大門(mén)，同時(shí)控制成本。所以，當產(chǎn)品質(zhì)量不合格時(shí)往往會(huì )造成妥協(xié)，需要一個(gè)更有權威的人來(lái)喊停。如果這個(gè)人（品質(zhì)經(jīng)理或他的下屬）匯報給生產(chǎn)經(jīng)理，明顯會(huì )缺少獨立性。品質(zhì)要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高領(lǐng)導直接管理，權利要高于其它任何部門(mén)。甚至在一些集團公司要由獨立的品質(zhì)管理系統，屬于獨立體系，人事管理權歸集團總部，獨立于事業(yè)部之外，保證品質(zhì)鋼性。

錯誤三

由生產(chǎn)經(jīng)理自己管理計劃部門(mén)

在大部分管理良好的工廠(chǎng)里，生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)績(jì)是基于每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的效率來(lái)衡量的。效率比是由計劃所需時(shí)間除以實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間得出的。

如果計劃所需時(shí)間設置得太低，效率比就會(huì )被人為拉高了，那么生產(chǎn)經(jīng)理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰(shuí)來(lái)設定計劃時(shí)間呢？很顯然，應該是計劃部門(mén)團隊設定比較合適。（每個(gè)環(huán)節的“標準”時(shí)間，由生產(chǎn)部門(mén)和/或工業(yè)工程師團隊提供。）因此，生產(chǎn)經(jīng)理不應該匯報給生產(chǎn)經(jīng)理而是向公司運營(yíng)最高領(lǐng)導負責。

錯誤四

生產(chǎn)經(jīng)理沒(méi)有管理設備維護部門(mén)

我認為生產(chǎn)經(jīng)理應該管理設備維護部門(mén)，主要基于兩個(gè)理由：

1、生產(chǎn)部門(mén)應該對機器的保養負責。TPM（全面生產(chǎn)維護）的一個(gè)基本準則是，每個(gè)操作員都應該保養他使用的設備，不要將這個(gè)工作委派給另一個(gè)部門(mén)或者全部外包，當設備問(wèn)題影響效率和品質(zhì)時(shí)生產(chǎn)部門(mén)容易推諉扯皮。

2、停工期會(huì )擾亂生產(chǎn)流程，這就意味著(zhù)效率會(huì )更低。與其指責另一個(gè)總是有各種借口的部門(mén)，不如由生產(chǎn)經(jīng)理自我監控、改善他掌控的整個(gè)流程，完成我的設備我保養，我的設備我維護。

錯誤五

沒(méi)有工業(yè)工程部門(mén)（IE）

我注意到，在中國，有很多雇傭了超過(guò)500名員工的企業(yè)卻沒(méi)有設置工業(yè)工程部門(mén)（簡(jiǎn)稱(chēng)IE）。但是，從長(cháng)期來(lái)看，一個(gè)好的IE部門(mén)能幫工廠(chǎng)省不少錢(qián)。

這樣的部門(mén)獨立規劃，時(shí)刻關(guān)注如何讓工作變得更簡(jiǎn)單、更安全，如何讓產(chǎn)品的品質(zhì)更高、效率更高等。為了達到這樣的目的，它會(huì )負責設計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企業(yè)往往是生產(chǎn)部門(mén)自主改善，生產(chǎn)部門(mén)每天忙于應付生產(chǎn)根本沒(méi)有時(shí)間和精力去改善，改善也是短期行為。需要有IE部門(mén)站在第三方的角度去全面思考規劃，從公司發(fā)展長(cháng)遠考慮如何改善，綜合考慮長(cháng)遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒(méi)有前期評估部門(mén)（ESI）

前期評估部門(mén)應該是企業(yè)的核心技術(shù)部門(mén)，職能包括：訂單風(fēng)險評估、技術(shù)生產(chǎn)風(fēng)險評估、交付風(fēng)險評估等項目前期風(fēng)險評估工作。前期評估部門(mén)的有效運行可以有效預防90%以上的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)風(fēng)險。很多企業(yè)盲目接單，沒(méi)有詳細的風(fēng)險評估，往往會(huì )造成設計和生產(chǎn)等部門(mén)忙忙碌碌搞了幾個(gè)月不能順利生產(chǎn)，效率、品質(zhì)、交付、成本都會(huì )有問(wèn)題，企業(yè)忙碌而不賺錢(qián)。謀定而后動(dòng)，把風(fēng)險控制在越前端對企業(yè)就越有利，但是很多模具注塑企業(yè)根本沒(méi)有重視。

錯誤七

不重視人力資源部門(mén)

我在模具企業(yè)沒(méi)有看到任何中國企業(yè)有戰略級的人力資源管理部門(mén)。對人力資源部門(mén)不夠重視，很多都是協(xié)助生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門(mén)，往往是配置2~3個(gè)人事文員而已。一個(gè)好的人力資源管理部門(mén)能提高員工的平均技能水平、降低流動(dòng)率、防止事故和員工自殺事件的發(fā)生、創(chuàng )建強有力的企業(yè)文化、選人、育人、留人、員工職業(yè)規劃、職業(yè)技能培訓、鼓舞士氣、激勵團隊等。這樣的職能應該至少與財務(wù)部門(mén)、日常管理部門(mén)、品質(zhì)部門(mén)同樣重要，歸企業(yè)領(lǐng)導直接管理部門(mén)。

錯誤八

職務(wù)職責不明確

在中國，夸大其詞的職務(wù)稱(chēng)謂非常普遍。這里有幾個(gè)會(huì )引發(fā)誤解的例子：

1、同一個(gè)組織結構表中有幾個(gè)“總經(jīng)理”、幾個(gè)副總；

2、“運作經(jīng)理”和“生產(chǎn)經(jīng)理”屬同一級別；

3、總經(jīng)理助理被稱(chēng)為“副總”；

4、一個(gè)部門(mén)有兩個(gè)或兩個(gè)以上領(lǐng)導同時(shí)負責，雙重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作很難落實(shí)。

什么是好的組織結構圖？

以下是我在模具企業(yè)管理咨詢(xún)過(guò)程中幫助很多模具企業(yè)建立的組織架構供大家參考。

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